Hazırlayan: Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden ve Chris Trendler

02 Nisan 2020

Son birkaç hafta içinde iş liderlerinin rolleri ve sorumlulukları önemli ölçüde değişti. COVID-19’dan önce, yüksek büyüme gösteren şirketlerdeki CEO’lar ve diğer yöneticiler inovasyonu desteklemeye, geliri artırmaya ve pazar payı kazanmaya odaklıydılar. Bugün, bu liderlerin birçoğu maliyetleri kontrol etme ve likiditeyi koruma konusunda hızlı kararlar almak durumunda. Rol ve önceliklerinin kapsamını büyük ölçüde değiştiren, tedarik zinciri sorunları, takım sıkıntıları ve operasyonel zorluklar gibi öngörülemeyen engellerle karşılaşabilirler. Tüm bu süre boyunca, onlar ve ekipleri sağlık ve güvenlik endişeleriyle ilgili yön belirlemeye çalışıyor, uzaktan çalışıyor ve salgın süresince ailelerine destek oluyorlar.

Bu kolay bir geçiş değil. Sorumlu olanlar liderlik kaslarını tam olarak geliştirmedikleri alanlarda test edilecekler ve öğrenme eğrisi dik olacaktır. Liderlerin, kendi patronlarından ve diğerlerinden koçluk almaları gerekecek.

C-suite yöneticileri arasında 21.000’den fazla liderlik değerlendirmesi yapan ghSMART’taki araştırma ekibimiz, bir krizde ilerlemek için liderlerin kendilerinde ve ekiplerinde dört davranışı geliştirmesi gerektiğini öğrendi. Hassasiyet yerine hızla karar vermeli, cesurca adapte olmalı, güvenilir bir şekilde iletişimde olmalı ve etki bırakmak için uğraşmalıdırlar. Liderlerinizi bu temel davranışlarla yönlendirirken aşağıdaki taktikler size rehberlik edebilir.

Davranış 1: Hassasiyet Yerine Hızla Karar Verme

Durum gün geçtikçe – hatta saatler içinde bile değişiyor. En iyi liderler mevcut bilgileri hızlı bir şekilde kavrar, neyin en önemli olduğunu çabucak belirler ve görüşünü kullanarak karar verir. Kriz esnasında, bilincimizde aşırı bir yükleme olur; bilgi eksikliği, çıkarlar ve önceliklerin olası çatışmaları, duygular ve kaygıların yükselişi. Matriks organizasyonların konsensüs oluşturmaya yönelik doğal eğilimi alevlenerek kolaylıkla analiz felcine neden olabilir. Bugün liderler, organizasyonu iş sürekliliği konusunda eğitmek için durağanlık ve pasiflikten kurtulmalı ve en önemli şeylere odaklanarak orta ve uzun vadeli başarı olasılıklarını artırmalıdır. Hızlı karar almak için basit, ölçeklenebilir bir çerçeve çok önemlidir.

Siz ve liderleriniz:

  • Önceliklerinizi tanımlayın. Üç ila beş arasında olan önemli kriterlerinizi belirleyin ve bunları paylaşın. Krizin başlarında, bu öncelikli öğeler arasında çalışan güvenliği ve bakımı, finansal likidite, müşteri hizmetleri ve operasyonel süreklilik olabilir. Belirlenen sorunları belgeleyin, liderlerin onlarla tamamen uyumlu olmasını sağlayın ve olaylar ilerledikçe gerekli düzeltmeleri yapın.
  • Akıllıca dengeleri korumaya çalışın. Belirlediğiniz öncelikler arasında hangileri çatışabilir? Bunlar, acil olmak ve önemlilik arasında mı? Bugün hayatta kalmak ile yarının başarısı arasında mı? Tüm olasılıkları düşünmek yerine, en iyi liderler önceliklerini değiş tokuşları zorlamak için bir puanlama mekanizması olarak kullanırlar.
  • Karar verici kişileri belirleyin. “Savaş odası’nın” merkezi komutanlığında, kimin neye sahip olduğunu tanımlayın. Ön cepheye mümkün olduğunca karar vermeleri için yetki verin, ve neyin, ne zaman ve kime göre artırılması gerektiğini açıkça belirtin. Varsayılan değerleriniz, kararları yukarı değil aşağı doğru itme yönünde olmalıdır.
  • Yapılan eylemi kucaklayın ve hataları cezalandırmayın. Yanlış adımlar elbet olacak, ancak araştırmamıza göre, hareket etmemenin bedeli çok daha kötü sonuçlar doğurabilir.

Davranış 2: Cesurca Uyum Sağlama

Güçlü liderler değişen koşulların önüne geçer. Çeşitli kaynaklardan girdi ve bilgi ararlar, bilmediklerini kabul etmekten korkmazlar ve gerektiğinde dışarıdan uzman getirmekten çekinmezler.

Siz ve liderleriniz:

  • Ne yapmayacağınıza karar verin. Büyük inisiyatifler ve harcamalar üzerinde durun ve acımasızca öncelik verin. “Ne yapmamalı” seçimlerinizi paylaşın.
  • Dünün “ne yapılması gerek” kitabını atın. Daha önce sonuç alan eylemler artık geçerli olmayabilir. En iyi liderler çabucak adapte olur ve yeni saldırı planları geliştirir.
  • Ön hattı doğrudan bağlantılar ile güçlendirin (veya inşa edin). Triyaj, yani öncelik belirleme ve eleme gereken durumlarda, mevcutta neler olduğuna dair doğru ve güncel bir tabloya sahip olmak çok önemlidir. İster bir tedarik zinciri yönetin, ister bir atık yönetim şirketi işletin, ya da bir ilaç firmasını denetliyor olun, liderler, durumsal değerlendirmeleri erkenden ve sık sık almalıdır. Bunun bir yolu, krizin etkisi ve müşterilerin, tedarikçilerin, çalışanların ve diğer paydaşların duyguları hakkında derin bilgiye sahip yerel liderler ve etkileyici konuşabilecek kişilerden oluşan bir ağ oluşturmaktır. Teknoloji, tarafları bir araya getirebilir; sorunları, çözümleri, yenilikleri ve en iyi uygulamaları yakalayan dahili wiki’leri düşünün. Etkili liderler antenlerini faaliyet gösterdikleri tüm ekosistemlere yayarlar.

Davranış 3: Güvenilir Bir Şekilde Paylaşın

Kontrolleri dışında birçok zorluk ve etken olmasına rağmen, en iyi liderler kriz esnasında kişisel sorumluluk alırlar. Ekip odağını hizalar, performansı izlemek için yeni metrikler oluşturur ve izlenebilirlik ve mesuliyet kültürü oluştururlar.

Siz ve liderleriniz:

  • Günlük öncelikler panosuna karşı tetikte olun ve bu hedeflere göre uyumlu hareket edin. Liderler, ilk beş önceliğini (yarım sayfa veya daha az uzunlukta) kısa bir süre içinde belgelemeli ve üstlerindeki kişilerin uyum içinde olduğundan emin olmalıdırlar. Performansı bu öğelere göre sık sık gözden geçirin – günlük değilse de, belki haftalık olarak – ve liderlerin bu bilgileri doğrudan raporlarla paylaştığından emin olun. Her günün veya haftanın sonunda “öncelik  listenizi” gözden geçirin ve güncelleyin.
  • Performansı ölçmek için KPI’ları ve diğer metrikleri kullanın. Hafta süresince en önemli üç ila beş metriğinizi seçin ve liderlerin her birini düzenli olarak raporladıklarından emin olun.
  • Zihninizi ve bedeninizi savaşmaya hazır tutun. Güvenilir bir şekilde iletişim kurmak için liderler, diğerleri mantıksız davransa veya kontrolünü kaybetse bile sakinliğini korumak zorundadır. Kendinize bakım rutini oluşturun: sağlıklı bir diyet, egzersiz, meditasyon veya sizin için en iyi ne işe yarıyorsa onu uygulayın. Enerjinizi, duygusal rezervlerinizi ve başa çıkma mekanizmanızı stoklayın.

Davranış 4: Etki Yaratın

Kriz zamanlarında hiçbir iş ekibinize iyi bakmaktan daha önemli değildir. Etkili liderler, takımlarının koşullarını ve dikkat dağıtıcı unsurlarını anlarlar, fakat önemli yeni hedefleri ve bilgileri açıkça ve eksiksiz bir şekilde iletme ve motive etme yollarını bulurlar. Bu nokta daha fazla ilgiyi hak ediyor, çünkü COVID-19 salgını elbette bir sağlık krizi olmasına rağmen, finansal bir krize de yol açtı. Bu sürekli ve stresli değişim zamanında devamlı olarak uyum sağlamak için liderlerinizin sık sık yeni öncelikleri tekrarlamaları gerekir.

Siz ve liderleriniz:

  • Bireysel ekip üyeleriyle bağlantı kurun. Günde en az beş “nabız kontrolü” için iletişime geçin, ve bunu yapmak için takviminize gerekli notu alın. Önce kişisel bir düzeyde ilişki kurun ve sonra işe odaklanın. Tanıdığımız bir lider, Zoom aracılığıyla her Cuma öğleden sonra doğrudan raporlarla 30 dakikalık “hafifleme-yavaşlama” oturumları düzenliyor. İnsanlar, zihin durumlarını haftanın en önemli ve daha az önemli noktalarına göre paylaşıyorlar.
  • Takımlarınızı birbirine bağlı tutmak için titizlikle çalışın. İletişim bozulduğunda ve liderler ekip katkısı olmadan hareket ettiğinde, ki iş uzaktan yürütüldüğünde bu daha kolay olabiliyor, ortalamanın altında sonuçlar alınabilir.
  • Gerektiğinde yardım isteyin. En iyi liderler her şeyi kendilerinin yapamayacaklarını bilirler. Ekip yapılarını belirleyin ve kilit çabaları desteklemek için bireyler atayın.
  • Hem müşterilere hem de çalışanlara odaklanın. Müşterileri desteklemek için: Onlara ulaşın, öncelikle zarar vermemeye odaklanın. Müşteri tabanınızdaki verileri izleyin ve belgeleyin. İlişkileri güçlendirmek ve güven inşa etmek için, odağınızı kendinizden uzak tutun ve müşterilerinize gerçekten nasıl yardımcı olabileceğinizi keşfedin – örneğin, likidite sıkışmalarını hafifletmek için ödeme planları önerin veya ücretsiz hizmetler ya da  muadili hizmetler sunun. Çalışanları desteklemek için: Empati kurup güvenliğe ve sağlığa odaklanın. Merhamet, çalkantılı zamanlarda çok yol kat etmenizi sağlar. Kuryeler, çöp toplayıcıları ve ilk müdahale ekibi çalışanları gibi, ön cephede çalışan ve uzaktan çalışma imkanı olmayanlara malzeme yardımı sağlamanın yollarını bulun.
  • Olumlu mesajlar hazırlayıp güçlendirin – başarılardan, nezaketli davranışlardan, üstesinden gelinen engellerden bahsedin. Birçok şirket hayat kurtarmak, tıbbi ekipman üretmek, pazarların daha verimli çalışmasına yardımcı olmak ya da neşe sağlamak gibi asil bir amaca bağlıdır. Amacınız ne olursa olsun, günlük (genellikle tanınmamış) kahramanlarınızı kutlayın. Basitçe, bu zamanlarda üretken kalmak kahramancadır.

Ekibinizi Kriz Liderliği Konusunda Eğitin

Liderlerin lideri olarak, tepki vermek için sınırlı olan bir zamanda, yeni ve sürekli değişen önceliklere yöneliyorsunuz. Destek ve koçluğa yapılan bazı küçük yatırımlar, liderlerinizin etkinliğini artırmak için büyük bir adım olabilir.

Kriz anları, sizin aşağınızdaki liderler hakkında çok şey anlatır. Yangının ilk kıvılcımı kontrol altına alındığında ve nefesinizi yakalamak için bir dakikanız olduğunda, olaya kimin müdahale edip gerekeni yaptığını ve kimin zorluk yaşadığını ve bunların nedenlerini düşünün. Kriz sonrası dünyada rollerin nasıl değişeceğini ve kilit yöneticilerinizin başarı için konumlandırılıp konumlandırılmadığını dikkate alın. Sonuncusu ve en önemlisi, kendinize hem mevcut kriz döneminde hem de yarın yeni bir normale çıktığımızda masada kimi görmek istediğinizi sorun.

Kaynak: Harvard Business Review